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绩效工资差异化分配:混合薪酬模型
2020-03-20 16:33:04

  量化薪酬模型鼓励一线员工“多劳多得、优劳优得”,导向清晰、简单刺激;尤其是对于国有企事业单位,为解决许多历史遗留问题,为打破身份和岗级界限,最终实现“岗绩分离”,效果很突出。但其缺点也很明显:

  a)员工会比较功利。你列入计价/积分方案的工作员工会干,你没有列入的员工可能会不干;计价高的工作员工多干,计价低的可能就不干了。极端情况,员工会事事谈钱,管理者也头大。我们在一次电网项目中,员工就问领导:给客户打一张发票,有没有积分?

  b)导致偏科与短视状况。员工会根据自己能力与偏好来进行行为选择,有可能与组织的宏观导向与长期导向不一致;

  c)重结果忽视过程。对于初创期的单位,重视结果也正常。但对于管理到达一定成熟度的单位,不仅看重结果,也需要考虑过程导向了。

  2、目标薪酬模型的优点就是强调目标导向,上述量化薪酬模型的缺点,理论上说可以通过合理地设定目标来加以规避。但问题也在于这种目标往往是综合性目标,设定起来有一定技术含量,比如目标模型的典型代表—平衡积分卡(BSC)就要平衡4个维度的目标。目标模型的还一大缺点就是目标的复杂性,对员工的刺激效应没有量化薪酬那么明显,也在一定程度上降低员工行为的导向作用。

  基于以上考虑,将目标薪酬模型和量化薪酬模型结合起来,发挥各自的优点,也适当抑制彼此的缺点,混合薪酬模型就应运而生。如下图所示:

  某股份制商业银行以前对客户经理的变动奖金主要依靠收入提成模式和产品计价模式,简单刺激导向清晰。但随着时间的推移,客户经理在营销中的偏科行为、短期和功利行为逐步显现出来,这与组织的发展策略出现一定程度的偏离。于是混合薪酬模型开始发挥作用:客户经理的一部分绩效奖金(A)通过收入提成模式兑现;另一部分绩效奖金B通过设定一人一表进行综合KPI考核,绩效奖金B=A*考核结果;第三部分奖金C由所在支行进行团队奖励,用于激励团队协作,这块比例不大。所以客户经理的奖金=A+B+C。很显然,A属于量化薪酬,B属于目标薪酬,C属于项目奖金。

  我们公司市场部客户顾问的激励方式也经历了一个从量化薪酬到混合薪酬转变的过程。在创业头3年,我们对客户顾问的奖金以提成模式为主。后来随着公司的发展,我们希望客户顾问能更多关注战略市场的开发和新产品的销售,同时我们公司自己开发了CRM(客户关系管理系统),除了强调结果导向外,还希望客户顾问关注销售与服务的过程管理。原来的量化薪酬不能完全反映这种导向,但我们又希望保留业务导向压力,所以采取混合薪酬模型:保留提成模式,但降低了提成比例;增加了绩效奖金,与客户顾问的一人一表考核挂钩。前者强调业务导向,后者强调目标导向,运行3年来,总体效果不错。

  某运营商省公司推行绩效工资的差异化分配。机关部门一般都是考核分配的难点。如前面文章所述,机关职能部门因为不好量化,工作差异化大,所以一般以目标薪酬方式进行考核激励。但为了提倡员工之间的团队合作,共同完成某些专项任务,他们在奖金池中切了一小块作为项目奖金来处理,具体流程见下图:

  必须说明的是:这种方式只是一种补充,所以比例不能太高,机关职能部门的激励还是要以目标薪酬为主,做好岗位价值评价和一人一表考核两块内容。如果调大了项目奖金分配比例,会冲击现有的岗位职责体系,引发人为“造事”倾向,以后做什么事员工都要来申请立项,没钱可能就不干活了。

  量化薪酬能解决分钱的问题,但不能完全解决考核应用的问题。考核的应用是多方面的,一般包括三子:面子、里子和位子,还有员工的能力提升计划。里子有了,但如何解决面子和位子的问题?所以需要将量化考核的结果转化成目标考核的结果,再以目标考核的结果应用到薪酬中,这也是混合薪酬模型的一种使用方法。

  数学原理是:量化考核是“零基”模型,目标考核是“百基”模型,将量化考核的结果除以某一个基准分,即换算成目标考核模型。

  第一步:先依据目标模型确定员工考核的一人一表;其中设定一个KPI指标,如“工作积分”,权重一般会比较大,40-60分权重。

  第二步:依据量化积分模型统计每个员工在该指标的工作积分(具体方法见上一篇文章《量化薪酬模型》的工作积分方法)。用积分除以员工相应岗级的基准分,得到该KPI的考核结果。比如我们在电网班组项目中,值班长、副值班长、值班员均有不同的基准分;我们在某运营商财务共享中心(SSC)的量化积分项目中对同一会计岗位、不同职级的员工赋予不同的基准分。

  第三步,统计一人一表其他指标的得分,算出总考核分;再利用该考核分运用目标薪酬模型统计员工的绩效工资。同时还可利用该考核结果进行面子、位子的运用。

  上述转换方法的核心还是目标薪酬模型,只是在目标KPI中植入了量化考核的因子。

  至此,绩效工资差异化分配的三种模型:目标薪酬、量化薪酬和混合薪酬全部介绍完毕。实践证明,没有一个方法最完美,适合的才是最好的。这取决于企业的发展阶段、战略诉求、文化土壤和管理的成熟度。

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